贝索斯式思维非共识长线思维Dayo

贝索斯这个人相当的了不起，他是一个持续性的、非连续性的、创新性的创业者。

他颠覆了书店、颠覆了超市、颠覆了计算能力市场。

为什么亚马逊的贝索斯能一次又一次地颠覆？而且，不是一年，而是二十年，不是一件事情，而是N件事情都做到了，为什么？

他有什么独特的思维方式？下面，来听听混沌大学创办人李善友教授是怎么说的——

三大基石假设

贝索斯思维的核心：非共识

彼得·蒂尔在《从0到1》说过一句话：

每当我面试应聘者时，都会问这样一个问题：在什么重要问题上，你与其他人有不同看法？好的回答是这种模式：大多数人相信x，但事实却是x的对立面。

同样，贝索斯也表达过类似套路的观点：

我相信，如果你要创新，你必须愿意长时间被误解。你必须采取一个非共识但正确的观点，才能打败竞争对手。

这也是我今天剖析贝索斯思维的核心：非共识。

贝索斯在什么重要问题上与其他人有不同看法？我挑出了三个基石假设。（延伸：什么东西定义边界？是你对一个系统的基石假设定义了边界，当你把假设捅破了的时候，这个假设所处的边界就被捅破了，我们叫基点的前移。）

自由现金流

能力圈：长线思维

现金和利润哪个更重要？

先来看一个现象，亚马逊与阿里今天都做到了亿美元。在年第三季度，阿里巴巴的利润是26亿美元，亚马逊的利润却只有2.56亿美元。

但在资本市场，亚马逊的PE值（注：主流企业估值的模型是PE值，就是你的市值除以每股净利润）高达倍，换句话说，资本市场上把亚马逊年以后赚的钱，全给他了。

贝索斯是不是个骗子？他靠说故事把市值吹到了亿美元？

不是。

因为大多数人对公司估值的模式是利润×倍数，但贝索斯从年开始，采用的公司估值模型是：

企业的价值，等于企业在生命周期内（长期）可以创造的自由现金流的折现值总和。

很少有人用这样的估值方式，我发现巴菲特相信的也是这个方式。

绝大多数人重视利润，但贝索斯重视的是自由现金流。

贝索斯说，公司的估值不是按利润来算的，而是按照自由现金流×倍数。

自由现金流是什么？一个企业在满足了运营成本和维护性资本开支之后，可以自由分配的钱。

贝索斯认为，财务报表上的数字利润不是公司的核心能力，一个公司的核心能力是自由现金流，你有多少钱能够支付到对未来的投资上去，这才是决定公司价值的最核心指标。

亚马逊就是一个典型：

当利润和自由现金流相悖的时候，完全不顾忌财务报表上的利润，而是把它投入到未来，即Prime、FBA、仓储货运、AWS云等重大基础设施建设，并最终彻底甩开行业第二名，形成长期垄断。

从年到年，亚马逊云计算业务年资本投入从1.5亿美元增长到15亿美元，年复合增长率超过%。

虽然在年之前的18年里，亚马逊的净利润一直维持在0左右，但是亚马逊的经营性现金流一直都非常健康。

这就是贝索斯与众不同的经营观：

所有只能产生短期利润的项目都不重要，无论现在赚多少钱；

能够产生长期现金流的项目才是重要的，无论现在亏多少钱！

贝索斯的能力圈——长线思维

坚持长期现金流，而不是短期利润，这背后体现了一种什么思维？

这就是贝索斯的能力圈（核心能力的边界）：长线思维驱动的战略能力。

他反对竞争对手中心论，称：

不要管竞争对手在做什么，他们又不给你钱。

他反对股市中心论，称：如果这个月的股票涨了30%，你并没有聪明了30%；如果这个月的股票跌了30%，你也其实没有愚蠢30%。

为什么一定要坚持长线思维？贝索斯的观点是这样的：如果你做的每一件事把眼光放到未来三年，和你同台竞技的人很多；但是如果你的目光能放到未来七年，那么可以和你竞争的就很少了，因为很少有公司愿意做那么长远的打算。

客户至上

方法论：逆向工作法

零售业三件事

贝索斯说：我经常被问到一个问题：“未来十年，会有什么样的变化？”但我很少被问到：“未来十年，什么是不变的？

那么，贝索斯所谓的那个不变的东西是什么呢？

瞬息万变的零售业当中，非常非常普通的三件事情：第一，无限选择；第二，最低价格；第三，快速配送。

贝索斯说，即便再过十年也不会有客户跳出来说：“哎，贝索斯，Iloveyou，Ilove亚马逊，但是我就希望你那价格再贵一点，我希望你的配送慢一点。”

而且，贝索斯认为，世界上有两种公司，一种是尽可能地说服客户支付一个高的利润；另一种是拼命把价格降到最低，把利润都让给消费者的公司。

我觉得这两种公司都能非常成功，不过我们坚定地选择做后边这一种。

他是怎么做的？布斯德·斯通在《一网打尽》这样描述道：

亚马逊AWS业务在长期没有竞争对手的情况下，主动降价51次。贝索斯说他不想重复“史蒂夫·乔布斯的错误”

——将iPhone定价过高，从而使智能手机成为吸引大规模竞争的众矢之的。

客户至上

再来看，以上普通的三件事情背后的核心是什么？客户体验。

全世界最以客户为中心的公司，这就是亚马逊的文化。

我们几乎每一个公司都会说这句话，但只有贝索斯把这句话上升到了比宗教信仰还要严格的地步，并且真正执行。

贝索斯是用什么样的方法来执行客户至上原则的呢？

一般而言，有两种创新的驱动方式：第一种，技能导向型；第二种，逆向工作法。

技能导向型的代表是苹果，乔布斯说：“我就是有能力，我就是能耐大，我就是有美学，我做出来的东西大家愿意买。”

但贝索斯说：“我没有乔布斯这个能力，并不是因为我有了什么能力，让消费者一定来买，而我一定要从消费者角度出发，消费者需要什么东西，反过来说，我做出消费者需要的东西出来。”

也就是说，它锻炼了一个什么能力呢？

一定要从消费的需求出发，来touch到消费者的需求是什么，这就是逆向工作法。

Dayone

第一性原理：反熵增

Dayone和Daytwo哪个更重要?

贝索斯发明了两个词，Dayone和Daytwo。

Dayone：创业起步的状态。

Daytwo：功成名就的状态。

Dayone和Daytwo哪个更重要?

各位如果不撒谎的话，一定会觉得是Daytwo，我们做事情当然就是为了功成名就啊，我创业，就是梦想着敲钟那一天啊。

但贝索斯很奇怪，他说，你的终点一点儿也不重要，你的起点才重要。

?Dayone心态的公司，是正要开始发挥潜力的公司；Daytwo心态的公司，则是停滞的公司，它们在市场上会越来越不重要，然后逐渐衰败灭亡。所以，公司必须永远保持在Dayone的状态。

——杰夫·贝索斯

为了提醒自己，贝索斯把工作的大楼命名为Dayone，每天我进到这个楼的第一步，看到的是这是我贝索斯的第一天，这是亚马逊的第一天。

整个公司没有豪华装修，办公桌是用门板拼起来的，或者做成门板的样子。

事实上，Dayone、Daytwo背后的实质是什么？

Dayone：创新者的窘境（破局点）。

Daytwo：行将进入创新者的窘境的在位企业（极限点）。

你的极限点就是你的失速点。

几乎每一个人看到的都是希望自己达到人生巅峰，但贝索斯却认为，你达到人生巅峰的那一天，就是你要倒霉的那一天，所以我永远要在这儿。

如何保持Dayone的活力？

事实上，从Dayone起步向Daytwo的趋势，像时间一样不可逆，这背后的力量是什么？

熵增定律，即任何一个封闭系统，不断消耗能量，释放出无法被回收的能量。「熵」就是不断被损耗而不能继续做功的能量。

而且，熵持续增加的趋势是不可逆的。从有序到无序的趋势是不可逆的。

对于这一点，贝索斯在年致股东信就明确提出：我们一定要反抗熵增，但大多数的研究者把这句话给忽略掉了。

事实上，反熵增思维才是贝索斯管理这个庞大组织的第一性原理。

具体怎么做？有三条：

①抵制形式主义。

随着公司越来越大，最常见的表现就是形式主义，你不再结果，而只是确保流程正确。

但亚马逊却是一个特别讨厌流程的大公司，事实上，一个公司陷入daytwo状态的标志就是流程限制了你的操作。

②小团队

亚马逊有24万员工，但大多数团队都非常小，最著名的就是「两个比萨团队」，布拉德·斯通在《一网打尽》里写道：

整个公司都要按照「两个比萨团队」的模式进行重组。员工们要组成不多于10个人的独立团队——尤其是加夜班时，小组的规模可以小到用两个比萨就可以充饥。

③开放系统

贝索斯有一个反熵增的大杀器：将亚马逊内部功能性业务，都转化成了对外服务化的业务。

当把某一个服务外部化以后，它就会面临真实的竞争，它必须了解用户的需求，因为亚马逊只是它一个天使用户，最后就变成了AWS这样的情况，完全对外界服务了。

因为在早期，AWS只是为了避免技术官僚化，内部使用，但后来完全变成对外商业服务，使用量甚至超过了内部使用量。

该如何正确地学习贝索斯？

我们是没有办法学习他的创业故事的，因为那个时空没了，但他的思维方式可以打开我们的边界。

芒格说，商界有一个古老的格言：

①找到一个简单的基本的道理。

②非常严格地按照这个道理行事。

希望今天的你，找到它，横亘一生。

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